La colonne vertébrale
d'un back-office métiers, posée proprement.
Un fournisseur d'énergie ETI français, filiale d'un groupe suisse, avait identifié très lucidement son besoin : se structurer pour supporter la croissance. Ils avaient démarré avec un corpus de freelances, il manquait le pont entre vision organisationnelle et exécution technique. On l'a construit avec eux.
Avec une première brique pour automatiser les contrats livré en 1 mois, avant de construire la suite autour.
Secteur
Énergie B2B
Taille
ETI · filiale groupe suisse
Démarrage
Novembre 2025
Statut
MVP livré · T1 2026
Une ETI qui
avait déjà identifié
son propre besoin.
BKW Énergie France est une ETI du secteur de l'énergie, fourniture, soutirage, injection. Rachetée il y a quelques années par un groupe suisse, elle vit la culture d'audits internes qui va avec, et un audit 2024 qui avait mis en évidence des chantiers de structuration à conduire : sécurisation de la donnée, sécurisation des process, bonnes pratiques partagées. Et surout un besoin d'outiller l'équipe.
L'ambition interne pour 2026-2027 était claire : standardiser les process, libérer les équipes métier, préparer la croissance. La direction avait déjà posé les bons chantiers. L'équipe tech interne existait. Elle était simplement mobilisée ailleurs, sans la bande passante pour cadrer avant de coder.
Une première équipe de freelances avait été mise en place en 2025 pour attaquer les sujets. En fin d'année, le bilan est lucide côté client : « ils se sont rendu compte qu'ils n'étaient pas assez matures pour avancer » , pas une question de compétences individuelles, une question de colonne vertébrale organisationnelle. Il manquait quelqu'un pour porter le pont entre organisationnelle et la dimension technique en même temps. Un pont entre les deux.
Le vrai problème, quand on a commencé à le nommer ensemble, était ailleurs que dans l'outillage. Les règles métier existaient dans la tête des collaborateurs, pas formalisées, pas partagées, chacun responsable de son périmètre, sans vue d'ensemble. Fonctionnement par dépendance humaine forte : un collaborateur absent, un pan du flux qui s'arrête. Ressaisie d'information entre outils. Et surtout, un vocabulaire métier dense, soutirage, injection, Enedis, TURPE, points de livraison, qui générait de nombreux scénarios non nominaux, ceux qui explosent au moment de coder si on ne les a pas vus avant.
Une situation classique, ou l'informel historique finit par limiter les capacités collectives. Et un besoin sous-jacent deverbalisation de ce qui se passait déjà dans l'entreprise.
La méthode entonnoir.
Du dirigeant au code.
Pas de cahier des charges en amont. Pas de catalogue d'outils à cocher. Une descente par couches, du dirigeant au terrain, de la vision au code, où chaque étape valide la suivante avant qu'on écrive une ligne. L'idée n'est pas neuve ; l'appliquer avec discipline, si.
Le premier temps : la vision, puis le terrain
Les premiers échanges se font avec Ulrich, le DG : comprendre sa lecture de la chaîne de valeur, les verticales en tension, les plafonds de verre identifiés pour la croissance. Décomposition standard, commerce, logistique, prod/service, fonctions support. Ensuite, on passe sur le terrain avec les équipes métier. On les fait parler du quotidien, des interlocuteurs, des répétitions, des pertes de temps. C'est là que se cartographie la dette invisible : les ressaisies, les erreurs, les avoirs, les re-facturations, tout ce que personne ne chiffre parce que c'est devenu normal.
Vient ensuite la modélisation, et le choix du périmètre
On priorise les chantiers selon criticité business, effort réaliste et levier rapide. Restitution à la direction, accord sur le périmètre. Puis vient le cœur du travail : notation BPMN pour le processus cible, travail sur les objets métier, sur le modèle de données, pierre angulaire du projet, verbalisation des règles métier implicites, cartographie systématique des scénarios nominaux et non nominaux, cruciaux dans un secteur énergie où les cas particuliers sont la norme. Le principe qu'on tient, même quand la direction aurait pu pousser plus loin : « identifier une trottinette, pas construire une Ferrari ». Le périmètre MVP s'est logiquement posé sur la partie commerciale, le goulot identifié en novembre 2025, parce qu'il apportait de la valeur vite, se construisait sur la stack cible sans bloquer le legacy, et constituait la brique embryonnaire permettant de dérouler recueil du besoin → contractualisation → onboarding → facturation.
En transversal : pont métier/tech et horizontalité
On parle avec le DG de vision. Avec le métier de quotidien. Avec la DSI et l'équipe dev de technique. Ce qu'on ramène presque mécaniquement, au-delà de la méthode, c'est de l'horizontalité, de la fluidité entre silos, une vision commune du flux d'information. Dans une ETI qui veut se structurer, c'est souvent ce qui manque le plus.
« On partait de la vision globale et on affinait au fur et à mesure, plutôt que d'être dans la logique de réunions où certaines équipes font deux pas en avant, un pas en arrière. »
Un MVP commercial.
Une migration progressive.
Le périmètre MVP s'est concentré sur la partie commerciale. On a structuré un parcours en cinq étapes, recueil du besoin client en amont, contractualisation, onboarding, mise en place du service, facturation, avec à chaque fois les objets métier, les règles et les scénarios qui s'y appliquent.
Techniquement, la fondation est un modèle de données robuste représentatif du métier énergie (client, contrat, point de livraison, flux, injection, soutirage). Les règles métier sont explicites dans le code, pas inférées implicitement. Chaque décision est tracée, chaque objet métier défini, c'est notre doctrine « documentation first ».
Côté infrastructure, on a choisi la migration progressive. On a gardé le legacy PHP, l'infrastructure qui tourne aujourd'hui continue de tourner demain, la continuité de service n'est jamais mise en cause. Le nouveau système se construit à côté et reprend les flux un par un, à un rythme que les équipes métier peuvent absorber. L'architecture est pensée pour supporter l'élargissement aux autres processus (logistique, facturation, fonctions support) sans refonte ultérieure.
Avancer vite sur le périmètre utile, ne pas sur-étendre, laisser le temps aux équipes d'absorber, discipline tenue avec la direction tout au long du projet.
Les livrables qui tiennent
le projet ensemble.
✦ Mapping objets métiers
Modèle de données
Cartographie des objets métiers pour aligner métier et technique : client, contrat, point de livraison, flux.
✦ BPMN & règles de validation
BPMN processus commercial cible
Recueil du besoin → contractualisation → onboarding → mise en place → facturation. Notation partagée métier/tech, gestion des erreurs explicite.
✦ Scénarios & besoins métiers
Matrice scénarios nominaux / non nominaux
Cartographie systématique des cas particuliers énergie (soutirage, injection, TURPE), découverts en cadrage, pas en prod.
✦ Architecture organisationnelle
Architecture migration progressive
Le legacy PHP continuait de tourner pendant qu'on construisait le nouveau back-office à côté, processus par processus. Aucun point de non-retour.
Un livrable rapide
qui s'inscrit dans le temps
Le MVP a été livré et nous développons maintenant les automatisations et le dashboard pour centraliser le quotidien, l'information.
1 mois
MVP publipostage des contrats livré et adopté
Audit 2026
« Très rassurant grâce à votre approche » vs 2024
Legacy PHP
Continuité de service
Doc first
Règles métier verbalisées
Aligner 3 voix
DG, DSI, métier alignés
Etapes et principes clairs
Construire le BO autour de la brique commerciale
Ce qu'Olivier (DSI) et Ulrich (DG) ont remonté:
"Vous posez les bonnes questions qu'on ne se posent pas, nous aidez à avancer de manière structurés, et nous poussez à prendre les décisions que l'on n'arrivaient pas à prendre"
C'est ça, un regard extérieur qui structure et permet d'avancer sereinement.
Ce qui s'est joué,
vraiment.
Le moment « entonnoir », et la trottinette
Dès le démarrage en novembre 2025, les équipes BKW ont senti qu'on ne leur demandait pas un cahier des charges ni des specs : on partait de la vision globale et on affinait par itération. Très vite, le principe du MVP restreint s'est imposé comme une évidence partagée. La direction aurait pu pousser pour attaquer plus large ; on a tenu le principe ensemble. La trottinette avait une vertu explicite : s'inscrire dans le quotidien des équipes tout en constituant la brique embryonnaire permettant de dérouler la suite.
« On a vraiment eu cette sensation d'aller-retour constructif, pas de deux pas en avant un pas en arrière. »
Le garde-fou sur la vitesse
La direction avait une volonté forte, légitime, d'avancer vite dans le code. On a joué le rôle de freineur assumé sur ce point précis, parce qu'on anticipait que la vitesse prématurée se paierait en dette exponentielle. Des frictions, des allers-retours, des désaccords sur le rythme. Mais un accord de fond : la colonne vertébrale d'abord, parce qu'elle tient dans le temps.
« Notre capacité, en parallèle de mettre à plat les choses, de poser les bonnes questions et de les pousser à prendre des décisions qu'ils n'arrivaient pas à prendre, a permis que malgré la vélocité du code, il y ait une certaine colonne vertébrale dans la manière d'avancer. »
La maturité mutuelle et l'audit 2026
Le moment le plus honnête de la collaboration tient en une phrase : « ils avaient sous-estimé, et nous aussi de notre côté, le besoin de monter en maturité sur leur capacité à mettre à plat ». Pas un client qu'on a corrigé. Un projet qu'on a construit ensemble, en apprenant en route, en découvrant au fur et à mesure les scénarios non nominaux que génère un métier énergie (soutirage, injection, TURPE), mieux les découvrir en cadrage qu'en production. Quelques mois plus tard, Olivier, le DSI, nous a remonté que la documentation produite avait fait « jour et nuit » dans la livraison de l'audit 2026 au cabinet d'audit du groupe. Une validation externe par un tiers indépendant, rare et précieuse.
Les phrases qui
tiennent ensemble.
« On n'est pas là pour délivrer du code. Ce qu'ils n'avaient pas, c'est cette capacité à poser les bonnes questions, structurer la manière d'avancer et prendre les bonnes décisions. »
, Sur la posture Leando
« Identifier une trottinette, pas construire une Ferrari. Cette trottinette avait une vraie vertu de s'inscrire dans le quotidien des équipes tout en étant la brique embryonnaire qui allait permettre de développer tout ce qu'il y avait en amont. »
, Sur la méthode MVP
« Sur l'audit de 2026, ils ont pu rassurer le cabinet d'audit du groupe en leur montrant la documentation qu'on avait créée. Ça a vraiment permis de faire jour et nuit dans la manière de livrer cet audit. »
, Sur le livrable groupe
« On ramène de l'horizontalité dans l'entreprise. Ça permet de mieux comprendre les flux d'information. »
, Sur la valeur organisationnelle
Ça me fait gagner beaucoup de temps.
Antoine
Utilisateur quotidien · BKW Énergie France
Ils avaient besoin d'un partenaire qui vient identifier leurs besoins et construire ce pont entre le besoin, la vision stratégique et l'exécution technique.
Si vous reconnaissez
votre situation.
Un cas comme ça chez vous ?
On regarde votre flux commercial ensemble.
30 minutes. On écoute votre quotidien. On vous dit si on est la bonne équipe, ou si on vous oriente vers qui peut le mieux vous aider.
Je réserve 30 min →Offert · sans pitch · sans catalogue