De la vision dirigeant au terrain au MVP : la méthode entonnoir pour les projets SI qui avancent

Ce que font les projets SI qui ne livrent pas dans les temps

Le schéma se répète avec une régularité déconcertante. La direction décide de lancer un projet SI. On organise des réunions de recueil des besoins avec les équipes opérationnelles. Chaque équipe liste ses souhaits. La somme de ces souhaits produit un cahier des charges de 40 pages. Le prestataire sélectionné commence à développer. Deux mois plus tard, les premières maquettes circulent. Les équipes opérationnelles ont de nouvelles demandes, les cas particuliers émergent, les besoins initiaux se révèlent mal exprimés. Le projet fait deux pas en avant, un pas en arrière, en permanence.

Ce n'est pas un problème de prestataire, ni de mauvaise volonté des équipes. C'est un problème de séquence. Quand on collecte les besoins opérationnels avant d'avoir compris la vision stratégique, on récolte un catalogue de fonctionnalités sans hiérarchie. Chaque fonctionnalité semble aussi légitime que les autres. Aucune décision de priorisation ne peut être prise parce qu'aucun critère de priorisation n'a été établi. Le projet grossit, le périmètre dérive, le budget explose.

L'erreur n'est pas dans la collecte des besoins. Elle est dans l'ordre dans lequel on parcourt les niveaux de l'organisation. On ne descend pas du détail vers le général : on descend du général vers le détail, sans jamais remonter. C'est la logique de l'entonnoir.

La méthode entonnoir : une progression à sens unique

L'entonnoir commence au sommet, avec le dirigeant, et descend vers le terrain, puis vers le MVP. Cette progression est à sens unique : on valide chaque niveau avant de descendre au suivant.

Niveau 1 : la vision dirigeant. L'entretien avec le dirigeant ou la direction générale n'est pas un recueil de besoins. C'est une cartographie de la chaîne de valeur : comment l'entreprise crée de la valeur, quelles sont les verticales principales, quels sont les plafonds de verre pour la croissance. À ce niveau, on identifie les briques qui sont le plus en tension, celles dont le dysfonctionnement coûte le plus à l'entreprise en termes de croissance non réalisée, d'erreurs accumulées, ou de dépendances humaines critiques.

Niveau 2 : le terrain métier. On descend ensuite voir les équipes opérationnelles avec une grille précise : cartographier le quotidien, les informations échangées, les points de blocage. Non pas pour récolter des fonctionnalités, mais pour comprendre le flux réel de l'information. Où est-ce qu'elle se perd ? Où est-ce qu'elle est ressaisie ? Qui est le point de passage obligé quand quelque chose ne rentre pas dans le cas nominal ? Ce niveau produit la matière première : les règles métier implicites, les dépendances humaines, les scénarios non nominaux.

Niveau 3 : la priorisation et le MVP. Avec la vision du dirigeant et la cartographie terrain, on peut prioriser. Non pas selon les préférences de chaque équipe, mais selon trois critères croisés : la criticité business, l'effort réaliste, et le levier de fondation. La brique MVP est celle qui score le mieux sur les trois. C'est une trottinette, pas une Ferrari : elle n'adresse pas tout, elle adresse le goulot. Mais elle le fait solidement, sur un modèle de données qui peut porter les développements suivants.

« On était vraiment dans une stratégie d'entonnoir : on partait de la vision globale, et au fur et à mesure on affine. Plutôt que d'être dans de l'organisation de réunion, on a vraiment cette sensation d'allers-retours, de revenir en arrière en permanence. »

Ce que chaque niveau de l'entonnoir produit concrètement

Le niveau vision produit un périmètre. Avant cet entretien, le projet est une accumulation de besoins. Après, c'est une liste d'hypothèses sur les goulots les plus coûteux, hiérarchisées selon leur impact sur la croissance ou la stabilité opérationnelle. Cette liste conditionne tout ce qui suit. Elle détermine vers quelles équipes descendre en priorité et quelles questions poser.

Le niveau terrain produit de la matière. Les règles implicites deviennent explicites. Les dépendances humaines sont identifiées (si cette personne est absente, ce processus s'arrête). Les scénarios particuliers sont cartographiés. Ce travail de terrain prend du temps, deux à trois semaines pour un processus de taille moyenne. Il est irremplaçable : aucun cahier des charges, aucun questionnaire, aucune spec rédigée à distance ne produit ce niveau de compréhension.

Le niveau MVP produit une décision. Pas un document de plus, pas un cahier des charges élargi : une décision de périmètre restreint, validée à la fois par le dirigeant (la brique adresse le bon goulot) et par les équipes terrain (la brique correspond au quotidien réel). Cette validation croisée est ce qui permet de développer ensuite sans allers-retours. Quand le MVP est validé par les deux niveaux, le prestataire peut avancer sans interruption.

Pour aller plus loin sur la documentation produite à chaque niveau : pourquoi la documentation first est la pratique la plus différenciante d'un projet IT.

Ce que l'entonnoir débloque en pratique

L'argument le plus courant contre cette méthode est le temps qu'elle prend. Quatre à six semaines de cadrage avant le développement semble long quand la direction est en demande de résultats rapides. Ce que cet argument oublie, c'est ce que coûte l'absence de cadrage.

Sur le projet BKW Énergie France, une ETI du secteur de l'énergie filiale d'un groupe suisse, une tentative précédente avec un corpus de freelances avait duré une année entière sans produire de résultat stable. Les projets partaient dans toutes les directions. Les règles métier propres au secteur de l'énergie (soutirage, injection, règles Enedis, tarification TURPE) n'avaient jamais été formalisées. Chaque développement butait sur une règle implicite non anticipée.

Avec la méthode entonnoir, la progression a été radicalement différente. Le cadrage a pris cinq semaines : vision avec le directeur général, terrain avec les équipes commerciales et opérationnelles, modélisation BPMN des processus cibles, cartographie des objets métier et du modèle de données. La décision de périmètre MVP a porté sur la partie commerciale, identifiée comme le goulot principal. Le développement a ensuite avancé sans allers-retours permanents, parce que les règles étaient posées avant de coder.

Le résultat visible au terme de quatre à cinq mois de développement : une brique commerciale fonctionnelle, un audit groupe 2026 rassuré par la documentation produite, et une équipe tech interne capable de travailler dans un cadre clair. Pour comprendre les scénarios qui auraient émergé sans ce cadrage : les scénarios non nominaux qui tuent un projet SI après la mise en production.

Si votre prochain projet SI est en phase de lancement, la première action n'est pas de rédiger une spec. C'est de réserver deux heures avec le dirigeant pour cartographier les verticales en tension et identifier les trois goulots principaux. C'est le début de l'entonnoir.