Quand l'humain compense le SI : le coût réel de l'informel dans une PME de 50 personnes
Dans une PME de 50 personnes, les équipes s'adaptent en permanence. Elles inventent des raccourcis, maintiennent des Excels parallèles, se transmettent les dossiers par email. Ce n'est pas une mauvaise organisation : c'est une organisation qui fonctionne malgré ses outils. Mais ce fonctionnement a un coût que personne ne calcule.
Donatien Lefranc
Fondateur & Président, Leando
Ce que "ça fonctionne" cache vraiment
La plupart des PME de 30 à 70 personnes fonctionnent. Le carnet de commandes se remplit, les factures partent, les clients renouvellent. Les dirigeants n'ont pas le sentiment d'un problème majeur. Pourtant, si on mesure comment l'information circule réellement, on découvre une autre réalité : une partie significative du temps disponible est absorbée par des tâches que le système d'information aurait dû traiter automatiquement.
Ce n'est pas un dysfonctionnement. C'est le résultat d'une croissance organique dans laquelle les outils n'ont pas suivi le même rythme que l'organisation.L'entreprise a recruté des gens compétents qui ont comblé les espaces vides. Ces espaces vides sont l'informel.
L'informel comme mode opératoire invisible
L'informel se manifeste sous des formes très concrètes : un collaborateur qui tient à jour un tableau Excel personnel parce que l'ERP ne lui donne pas la vision dont il a besoin, une responsable ADV qui relance les chefs de projet par message direct plutôt que par le système, un chef de projet qui sait qu'il faut appeler telle personne avant de saisir telle information parce que sinon il y aura une erreur. Ces raccourcis fonctionnent parce que les gens sont compétents et impliqués. Ils ne fonctionnent que grâce à eux.
Le problème n'est pas que ces pratiques existent. Le problème est qu'elles représentent un coût permanent, non tracé, et qu'elles créent une fragilité structurelle que le dirigeant ne voit pas jusqu'à ce qu'elle se manifeste de façon brutale.
Le coût que personne ne calcule
Chaque ressaisie d'information est un coût double : le temps passé à la ressaisie, et le risque d'erreur qui en découle. Une erreur de facturation génère un avoir, une correction, un échange avec le client, parfois une friction commerciale. Dans les PME de services à contrats récurrents, ce taux d'erreur oscille souvent entre 4 et 8 % des factures émises. Ce chiffre ne ressort jamais comme tel dans le compte de résultat : il se dilue dans les avoirs, les remises commerciales de régularisation, et les heures passées à corriger.
« Normalement, dans une entreprise qui a bien modernisé ses processus, tout cela devrait se faire de façon toute naturelle par le système d'information et non pas par l'humain, de manière à libérer l'humain. »
Prenons un exemple concret sur une PME de 50 personnes. Si une responsable ADV consacre3 heures par semaine à des ressaisies qui pourraient être automatisées, cela représente environ 144 heures par an, soit 18 journées de travail. Si deux chefs de projet passent chacun une heure par semaine à consolider des données entre Excel et ERP, ajoutez encore 96 heures. En tout : 240 heures perdues sur des tâches sans valeur ajoutée, soit 30 journées entières. Pour une équipe de 50 personnes, ce volume n'est pas catastrophique. Mais il représente du temps soustrait au métier réel, et il croît proportionnellement avec l'activité.
Pourquoi la dépendance aux personnes est un signal d'alarme
La fragilité de l'informel se révèle à l'absence. Quand la personne qui tenait un processus dans sa tête prend deux semaines de congé, ou pire, quitte l'entreprise, le processus ralentit ou s'arrête. Ce n'est pas un problème de gestion des connaissances. C'est la preuve que le processus n'était pas dans le système : il était dans la personne.
« Il fonctionnait énormément sur le fait que si un collaborateur était pas là, bah potentiellement on mettait certains aspects en pause. Et ça, je pense que c'est très révélateur de beaucoup d'entreprises. »
Dans le secteur de l'énergie, un fournisseur ETI avec lequel nous avons travaillé avait un processus commercial entièrement porté par quelques collaborateurs clés. Les règles métier, les tarifs spécifiques, les conditions de soutirage et d'injection pour certains clients : tout résidait dans des échanges informels et des notes personnelles. Quand il fallait coder un système pour automatiser ce processus, personne ne pouvait fournir une spécification complète parce que personne n'avait jamais eu besoin de la formuler. La première semaine de cadrage a consisté à extraire ces règles, non pas depuis un document, mais depuis les conversations avec chaque collaborateur impliqué.
Pour aller plus loin sur la quantification de ce type de coût : Ressaisie de données en PME : le calcul sur 50 salariés.
Comment identifier les processus informels prioritaires
Tous les processus informels ne méritent pas le même niveau d'attention. La bonne entrée est toujours celle qui touche directement le commerce ou la facturation : là où la perte d'information a un impact financier visible, même diffus. Un processus de clôture qui prend deux semaines à trois personnes, une génération de contrat avec 22 champs à saisir dans trois outils, un onboarding client sans workflow structuré : ces cas sont les candidats naturels à la formalisation.
La méthode est simple en principe, exigeante en pratique. Elle consiste à faire parler les équipes de leur quotidien, non pas en leur demandant ce qui ne va pas (ce qui biaiserait l'analyse vers les plaintes récurrentes), mais en leur demandant de décrire précisément ce qu'elles font, dans quel ordre, avec quelles informations. Dans cette description granulaire, les processus informels apparaissent comme des détours systématiques, des étapes hors système, des validations qui passent par téléphone plutôt que par l'outil.
Pour comprendre les signaux qui indiquent qu'un SI freine la croissance, voir aussi : 6 signes que votre SI freine votre croissance.
Ce que les chiffres révèlent une fois mis à plat
La mise à plat d'un processus informel produit invariablement une surprise. Les dirigeants qui ont participé à cet exercice décrivent le même moment : quand le schéma du processus réel est affiché, avec tous ses détours, ressaisies et dépendances humaines, la réaction est souvent « je ne savais pas que c'était aussi complexe ». Ce n'est pas de la naïveté : c'est la nature même de l'informel, qui fonctionne précisément parce qu'il reste invisible jusqu'à ce qu'on l'expose.
Une PME industrielle de services dont nous avons cartographié le processus de facturation a découvert que la même information était saisie dans quatre endroits différentsau cours d'un même cycle : dans l'ERP, dans un Excel de suivi, dans le CRM, et dans un email de confirmation envoyé au client. Chacune de ces saisies était légitime prise isolément. C'est leur accumulation qui représentait une dette opérationnelle invisible. Une fois formalisé et outillé, ce processus a libéré l'équivalent de deux demi-journées par semaine à une personne dont le métier était bien autre chose.
Le premier chantier n'est pas forcément celui qui fait le plus envie. C'est celui dont l'impact sur le reste de l'organisation est le plus immédiat. Identifier ce chantier demande une méthode, pas seulement une bonne volonté. Si vous voulez structurer cette démarche, une approche par le back-office commercial permet souvent de débloquer le flux de l'entreprise de façon rapide et mesurable.
Choisissez un seul processus récurrent, par exemple la clôture mensuelle ou la génération de contrat. Demandez à la personne qui le gère de décrire sa journée type. Comptez le nombre de fois où elle saisit la même information dans deux outils différents, le nombre d'emails envoyés pour récupérer une donnée qui devrait être accessible directement, et le temps estimé sur la semaine. Multipliez par 48 semaines. Ce chiffre brut est souvent une surprise.
Vous sentez que vos équipes compensent trop. Par où commencer ?
En 3 semaines de diagnostic, on cartographie les processus informels prioritaires, on les quantifie, et on pose le premier chantier. Sans engagement sur la suite.
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